CEO的职责,就是不断干掉从前的自己

原创 | 2018-08-10

文 / 李善友

来源 / 笔记侠(ID:Notesman)

我分享的微软案例,主题是“组织心智”。

《创新者的窘境》说,一个企业之所以陷入创新者的窘境,主要有两个原因:

  • 原因一:由于外在的生存结构,把它叫做价值网;

  • 原因二:归于内在的思维模式,我们可以把它叫做企业(组织)的心智模式。

在这个环节,讲一下组织的心智模式

《经济变革成长论》作者理查德·尼尔森和西德尼·温特说:

组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务,而非应对重大变革。

 

它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革,而非执行其它类型的变革。

用两条曲线的理论一看就清楚,任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上,任何一个企业都不擅长改变到另外一条道路上。

因为,在变化中,外在的客户把企业困在第一条曲线;另外一个原因是,由于企业的心智模式,把企业困在了第一条曲线。

相对于外在可见的客户(毕竟每天、每月、每个季度有单子给到企业),心智模式看不见、摸不着,而又无处不在,影响着我们的每一举每一动。

把企业按照童年、少年、青年、老年分成几个阶段,并用破局点和极限点两个概念来区分一个企业的几个阶段:

第一个阶段:初创期

初创期,最重要的任务是找到破局点,如果找不到破局点,永远只是在第一水平重复。

第二个阶段:成长期

一旦过了破局点之后,会在一个昂扬向上的曲线上快马加鞭地往前走,可以把它叫做“成长期”,但逼近极限点时,企业发展速度已经下降了,在管理里,就会出现大量的问题。

第三个阶段:成熟期(失速期)

当企业发展速度降下来时,就会进入到成熟期,也是失速期。

在这三个阶段,最主要的价值模型在第一阶段就已经形成了,初创期时靠的是创业激情、梦想,兄弟们加油干。

在成长期时,已形成自己的企业心智模式了,用克里斯坦森的模型,叫“资源、流程、利润标准”,用马云的模型,叫“愿景、使命、价值观”。

但是,任何企业最后一定会遭遇成熟期,会陷入到非连续性的窘境,会遭遇到阿喀琉斯之踵。

这时,原本帮助企业进步、成长的企业文化,反而成为最限制成长的枷锁。

我们把它叫做“企业心智枷锁”。

从进攻型变成防守型,有各种各样的担心、焦虑。即使收入、利润很高,员工数很高,在业界的地位也很高,但担心失去,失去产品、客户,担心利润率下降、市值下降,担心被董事会干掉。

Netflix的CEO哈斯廷斯说,面对这种情况,大多数企业会防守,而他们要进取到让自己毛骨悚然的境地。

心智枷锁为什么会发生?

从哲学而言,是因为一种形而上学的禁闭,或者叫“群体思维盲区”。

思维边界已经形成了,思维边界限制了你,扭曲了你,可是身处思维边界之内,你触碰不到心智边界,当然也无法改变它了。

于是,尽管外部世界在变化,而我们的心智模式一旦形成,就很难改变。

再次强调:

第一,所在外部的生存环境一直在变,而且变化的趋势是越来越糟;

第二,企业心智一旦形成,几乎无法改变。

你的心智模型只有和外在的生存环境逻辑自洽,才能帮助你更好地进步,等它们两个分裂久了,逻辑失洽了以后,就会出现问题。

限制你不能从第一曲线跨入第二曲线的最重要力量,是因为第一曲线所形成的心智模式。

为什么叫心智模式?

模式是对客观世界、经验世界的简化,客观世界的数据、信息、知识量太多了,假如对每一个信息都做出反馈,整个思维能量是不够的。

必须对外部世界简化,简化成简单的模型,模型有助于对未来进行预测,这是思维模型和心智模式的作用。

但是,面对非连续性时,原本帮助你决策的思维模型,这个时候成为通往改变路上唯一重要的障碍。

面对非连续性时,如果你的眼睛已经和第一曲线结合在一起了,这时决策者所“看到”的资料,都是跟第一曲线(现行)心智模式“相符合”的资料,而不是与此模式有所矛盾的资料。

你只能看到你的心智模式想看到的东西。

你都不知道,你在第一曲线的心智模型,扭曲了这个世界,你只看到你想看到的东西。可悲的是,自己没有意识到这一点。

理查德·福斯特在《创造性破坏》一书讲到:

在不连续性时期,除非企业领导层有所异动,引进更新、更适当的心智模式,否则原班领导是不可能放弃现行心智模式的。

除非原有领导换掉,换一个和未来第二条曲线心智模式一致的人,才有可能把曲线掰过来。

还有我说的这个“看”字要加一个引号,因为第一曲线是现在的,真的是用肉眼可看的,但是第二曲线是肉眼看不到的,需要用思想看到。

通常人们都说眼见为实,你只能看到你看到的东西,你不肯放弃它。

1

原有的心智模式太难改变

那就成立新的独立小组

微软在变革时,新CEO是云业务的负责人,而云业务恰恰是微软重生的一个新兴业务。

面对非连续性时,一个企业总想把自己从第一曲线转到第二曲线,就是转型。但是,《领导力与新科学》作者玛格丽·特惠特莉说,75%的组织转型以失败告终。

从第一曲线硬扭到第二曲线,太难了,只有25%的企业能够在短期和长期增长中取得成效。

主要原因,正如吴伯凡所说的:

组织变革之所以困难,是因为40%心智模式自动化了。

因此,千万不要和心智模式去做斗争,尤其是不要跟群体心智模式做斗争,太难了。

心智模式隐晦不明、无法言传、深藏不露,但是它无所不在,没有它,我们什么也做不到。

什么叫心智模式?

在组织里,那些可意会不可言传的东西,眼神一对就知道怎么想的,说不出来、默认的一些action(活动/行动),叫心智模式。

它一旦形成就很难改变,而且大部分的心智模式是难以用语言描述出来的。

很多公司都用文化、价值观来描述自己的心智模式,也仅仅能够描述出心智模式的小部分。

江山易改,本性难移。

能够改变心智模式的,少之又少;自我突破的,少之又少。

因此,如果你所在的行业面临第二条曲线,不要觉得第二曲线要把自己干掉了,不要试图把原有的第一条曲线全部转到第二条曲线。

任何一个产品都有它的生命周期,一旦它开始成长,就让它按照自己的生命曲线尽可能去长吧。

既不要把第二曲线硬扭到第一曲线,也不要把第一曲线硬转到第二曲线。

一家公司的CEO有两个职责:

第一,让核心业务、第一曲线拼命地发展,发展到它有可能走到的极致,拉长它、拉高它,走到哪里算哪里;

第二,与此同时,亲自带领新的组织开辟第二条曲线。

为什么前面加了一个“亲自带领”?

因为很多CEO说,有了第二曲线,派一个小团队去试一下就完了,只是做几个尝试。

大量的数据证明,如果没有CEO本人的介入,第二曲线成功的比例极小,因为第二曲线失败的概率极高,如果没有CEO、创始人本人强力推进,第二曲线很难。

但是,重点想表达的是,这两条曲线各自走自己的路,不要扭在一起,一个成熟的机构,总是希望在第一曲线的框架之内开发第二曲线,或者把第一曲线扭到第二曲线,希望新旧机会同时兼得。

这基本是一条死胡同,只有2%的公司能够做到双元性的创新,在同一个组织架构、同一个团队、同一个激励机制下,双元性的创新只有2%。除非企业成立两个彼此独立的机构,从属于不同的价值网。

为什么要两个不同的机构呢?

因为两个机构的价值网不一样。什么叫价值网?价值观之网。两个不同的机构,价值观都不一样,KPI、激励机制都不一样。

《创新者的窘境》作者克里斯坦森建议:用独立的小型机构应对新兴的破坏性机会。

为什么把第二曲线放到第一曲线,不能成功?

如欲成功,必先自宫。这句话表明,一个人是不可能自宫的。

第一曲线要为第二曲线提供一个保护伞,什么时候能为第二曲线提供保护伞?

就是第一曲线还没有到达失速点之前,可以给第二曲线提供保护伞。在第一曲线没有到达失速点的时候,就要开始规划第二曲线。

IBM从大型机失掉了小型机,但是在接下来一波的PC机里居然又重生了,为什么?所有其它大型机,甚至小型机,都没有成功进入个人电脑领域,为什么IBM能够成功?

IBM的秘诀是,原有大型机的总部是在纽约,然后IBM在远离总部的弗罗里达州成立一个独立机构,做PC机,地理位置的隔绝之外,它有权向任何供应商采购自己的组件,也可以通过独立渠道来销售产品,并建立了一个和自己的新曲线差不多一致的成本机构。

大型机是自己制造、自己销售、自己做售后服务,但是PC机,所有人都知道,是组装的。IBM的PC机是这样重生的。

克里斯坦森讲过一句很形象的话,我们需要一个能为1万美元订单而欢欣雀跃的机构。

什么概念?

如果大型机和PC机的同事在一个办公室工作,每一台大型机是100万美元、50万美元,卖掉一台大型机,一下就是100万美元、50万美元的单子来了。

但每卖一台PC机,才 10000美金,那些卖了100万美金的人会怎么看你?

 

亚马逊贝索斯的《2007年致股东信》写到:

一些大公司由于缺乏耐心,很难将新的业务由小做大,在我看来,亚马逊的公司文化对具有巨大潜力的新业务提供了不同寻常的支持。我相信这是亚马逊竞争优势的一个源泉。

 

我记得1996年,我们图书销售额突破1000万美元大关的时候,我们是多么激动!我们不能不激动,我们的图书销售是从0增长到1000万美元的。

 

现在,当亚马逊有某项新业务的营收增长至1000万美元时,整个公司的营收从100亿美元上升到100.1亿美元。

 

对于我们运营着高达数十亿美元现有业务的高管来讲,很可能会对此嗤之以鼻。但他们不会,他们注重的是新兴业务的增长速度,并会发送电子邮件表示祝贺。

 

这相当酷,我们很自豪这是我们公司文化的一部分。

但是大部分公司都会丧失掉这个能力。

我们通常会看到一个新的机构,尤其是和原有机构特别不一样时,甚至会采取物理上的隔离,这种物理上的隔离,让我们想起新物种产生起来的必要条件,叫生殖隔离。

新物种是怎么产生的?

越大的物种,越难变化。

把有变异的那些小物种,扔到一个地方,和原有物种之间没法交流,没法产生繁殖,让他们在内部繁殖,繁殖到一定程度时,他们和原有主流物种之间已经不能产生繁殖了,这个时候,新物种产生了,这就是物理隔离。

衍生组织和这有类似的地方,不一定要物理隔离,也不一定要资本结构上的独立,但是特别重要的是,要有一个独立的决策权,购买资源或者销售、决策的权力一定要独立开。

再举一个成功的案例,还是来自于亚马逊。

贝索斯真是当今数一数二的企业家,堪称一个伟大的企业家。

当苹果做出iPad以后,他突然发现,如果在iPad能够读书,就没有人去看纸质书了,整个原有的业务就会被摧毁了。所以,他想,与其被苹果摧毁,不如自己摧毁自己。

亚马逊的高管(包括贝索斯本人)熟读《创新者的窘境》,据说他们每个季度会重新讨论一下这本书,对照自己的业务增长模式重新讨论,这本书大大影响了亚马逊的重大决策。

比如他们看到这句话:

那些解决了创新者窘境的公司,只有当他们围绕破坏性技术建立起新的、独立的业务部门时才能成立。

这句话深深地触动到了贝索斯。

他想做Kindle。他调什么人来做Kindle?

他手底下有几个子弟兵,跟着他很多年,非常相信他的文化,几乎是贝索斯指哪儿打哪儿的子弟兵。

其中一个叫凯塞尔,原本是亚马逊卖纸质书部门的负责人,换句话说,他是亚马逊根基性业务的负责人,然后让他来负责Kindle。

贝索斯直接从《创新者的窘境》中吸取了经验,做了一个令人意外的配套决策,直接解除了凯塞尔在亚马逊传统媒体业务部门的职务。

也就是说,一个负责主营业务、主要收入的负责人,派给他一个新业务的时候,把他原有的职务给免了。

贝索斯坚持认为凯塞尔无法管理纸质媒体和数字媒体业务(Kindle),否则就会把纸质书的经验Copy过去,然后人才互用,签约商互用。

他说,如果两种业务你都管,你将永远不能牢牢地抓住数字化的机遇。

如果同时管理这两种事情,屁股决定脑袋,眼睛一定会盯着给带来数字最高的那个部门,一定是第一曲线,而不是第二曲线。

如果认为第二曲线是公司未来成败的决策点、关键点的话,就必须all in第二曲线,甚至把职务都取消了。

 

接下来,他说了一句金句(我认为是管理史上至少可以排进前十位的金句),他对凯塞尔说:

你的工作就是干掉你的生意!你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。

很显然,他选择了凯塞尔,并不是因为凯塞尔在纸质媒体业务的心智模式和经验,而是因为这是一个领悟他本人思想模式最好的人。

凯塞尔就像按菜谱做菜一样,听从了《创新者窘境》里面的指导。

亚马逊的总部在西雅图,他远离西雅图,一个人跑到硅谷,然后在硅谷帕拉托建立了一个新的子公司,从帕拉托的硬件和互联网公司里重新组建了一个团队,并且把新公司的名字命名为126,为什么呢?1代表A,26代表着26个字母Z。

几年时间,隐姓埋名,用一个126实验室的方式,并不是亚马逊的方式,重新招团队、重新进行设计,目标是干掉自己原有的团队。

这个实验室和Kindle项目,不但资源、团队、地理位置独立,连项目本身在总部都高度保密。

在一次会议里,有一个女士站起来问贝索斯,说听说我们在硅谷有一个实验室叫126,这是什么?贝索斯只是简单回答,说它只是我们在加利福尼亚北部的一个研究室而已,然后就问有没有下一个问题,完全独立出去和保密。

以上简洁地讲述了第一、二曲线的组织方针:

第一条线尽可能往前走,第二条线独立去做。

CEO本人一定要在第二条曲线开始的时候进入。

为什么呢?

第二条曲线找到破局点之前,一开始是下降的,是有风险的,只有CEO本人能够抵得住这种下降。

常规的做法是,第二曲线独立小组织。

2

微软刷新

改变心智模式,大象重新起舞

大公司转型非常困难,有没有成功的经验?

刷新微软。

但是这个案例太难了,要费非常大的力气才能做到。正因为它难,一旦形成之后,非常神奇,而且它的改革者本人是内部的职业经理人。

 

2014年,印度人纳德拉成为微软第三任CEO(顺便说一下,美国高科技公司CEO都快被印度人接管了)。之前他是微软云业务的负责人,四年过去了,2018年1月31日,微软市值创历史最高点,7315.6亿美元,跟四年前纳德拉上任时相比,微软市值翻了2.43倍。

相信很多人已经把微软忘掉了,觉得微软是很多时代以前的故事。微软现在市值已经到7000多亿美元,超过了Alphabet(谷歌母公司)。

很多人说,微软可能是历史上第一个会超越万亿美金市值的公司,现在重新赢得了投资人的兴奋。

在过去四年,它的市值增长大于以下所有公司市值增长量的总和:Uber + Airbnb + Netflix + Spotify + Snapchat + WeWork。

微软的三任CEO特别有意思,对应了三个时代、三条曲线。这个案例完美地印证了第二曲线。

微软PC时代CEO是盖茨,移动时代的CEO是鲍尔默,云时代的CEO是纳德拉,恰好是三个曲线。第二条曲线画的是虚线,它在第二曲线没有跨越过去。

从短期看,市值是放大器,但从长期看,市值是称重机,有多少分量,一定会出现在这儿的。

我们从市值来看这三个时期,非常有意思:

1. PC时代,1976-2000年,市值昂扬向上,指数级增长,那个时代只有双子星座,一个是盖茨的微软,一个是乔布斯的苹果,但事实上,那个时代,苹果是远输于微软的,微软的进步是指数级的;

2. 移动时代,也就是鲍尔默的时代,市值就滑下来了;

3. 2014年到今天,短短四年时间,这个曲线又昂扬上去,并且超过了历史最高点。

它在第二个曲线被错过,然后从第一曲线追到第三曲线。

 

我们把三个时代整理一下:PC时代崛起,称王,微软是PC时代的王;移动时代迷失;云时代重生。不得不佩服微软,错过整个时代,今天还能重新活下来,而且重新昂扬上去,了不起。

PC时代的王者是如何错过移动时代的第二曲线呢?

如果往回追踪,这件事情的根源取决于比尔·盖茨,比尔·盖茨是微软创始人,他的眼界和边界遮蔽了微软30多年的时间。

比尔·盖茨最早的使命是什么?

在1980年,所有人认为电脑是给商业化应用的。比尔·盖茨说不对,他要让每个家庭、每个办公室都有一台电脑。

这个理念跟乔布斯是一样的,他们两个人联合起来有了个人电脑的时代,这在他少年的时代、当时的时代,是一个伟大的梦想。

经历了Windows史诗般的成功,大家都离不开微软的Office、Windows。微软有一个不成文的规定,Windows是微软里面的Queen,不能被触碰的Queen,一切有可能损害Windows作为品牌和主营业务的行为都应该被禁止。

这是不是一个主营业务依赖的路径?不能碰Windows。

一切必须在Windows平台上,而且上帝禁止我们在另外一个平台上运行。(By:微软创意策略分析师卡罗琳娜·米兰希)

所有的一切是为Windows开发的。

猫眼文化CEO郑志昊写过一篇文章,里面有这么一段:

当年我还在微软的时候,2005年到2006年的时候,发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软,尤其是我所在的部门,也就是给MSN做战略规划。

 

咨询顾问提出的建议是:微软只有一个品牌叫Windows,所以不要有任何东西偏离Windows,要聚焦在Windows品牌上。

 

(MSN Message本来跟Windows没有任何关系)基于这个逻辑,后来MSN改名叫Windows Live Massage,要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态,去改UI和理念。

 

这在事实上就不是以用户体验为目标的,而是以所谓的品牌一致性为目标。

一个家的老大太牛逼了,要求老二、老三必须按照老大的模样去长。Windows在公司的老大位置强到这样。他们曾经收购过IE,但是在Windows老大的强悍之下,IE活活给憋死了,这就是主营业务带来的遮蔽。

创始人的认知边界是一个企业真正的边界,创始人盖茨界定的PC边界,是微软在30年时间无力挣脱的发展边界。

这是一个创造了PC的人,这是一个定义了PC的人,但是他对PC机的定义,最后束缚住他自己,其他人走出去了,他没走出去。

再来看这个定义是如何束缚住第二任CEO鲍尔默的。

鲍尔默在原有的KPI做得相当好,他成功推动了Windows和Office业务的稳定发展,营收在他手里面涨了四倍,营收做到每年778亿美元,利润更是疯狂地涨了十倍,达到267亿美元。

如果拿收入和利润作为衡量指标,鲍尔默是相当成功的,员工人数增加三倍, Windows操作系统在PC占了90%以上的市场份额。

但是他错过了第二曲线,错失了移动计算和云计算的最佳时机,平板电脑只有4.5%的市场份额,搜索领域只有5%,MSN失败并退出市场。

由于全球PC遭遇极限点,Windows也开始遭遇极限点。如果整个行业遭遇极限点,行业里的任何公司个体的努力都无效。

鲍尔默功在PC,失在移动。

即便鲍尔默在2013年(他工作的最后一年),他说,在微软,没有什么比Windows更重要,甚至Windows这个词在微软已经胜过Microsoft这个词。长子对家庭的控制到了什么样的程度。

 

比如他推行“一处开发、处处运行”的开发理念。什么叫“一处开发、处处运行”呢?他希望开发的产品,在PC端、移动端全都一样。

这让我想起腾讯从PC端QQ,到了移动端手Q的时候,说要确保QQ在移动端和PC端用户体验一致性;让我想起早期的微博,在一次重大改版说了一句话,要确保微博在PC端和移动端用户体验的一致性。

再强调一次,第二曲线和第一曲线的性质不一样,硬往一处拧,做混搭,历史上从来没有成功过。

所有PC端的IM向移动转型,全失败了。只有微信,而微信是直接生在移动端的。

这个公司变得很傲慢,微软本来是要帮助别人做事情的,但是它自己变得很傲慢了。

纳德拉评价鲍尔默说:

你提出一个想法,他总会说‘这是他听到最蠢的想法’或‘我不同意’。要对付他,你必须坚持不懈。

还记得乔布斯临死之前讲过的一段话吗?鲍尔默得罪了乔布斯,乔布斯特别记仇,睚眦必报,临死之前在他那本传记的最后写了这么一段话:

做销售的人经营公司,做产品的人就不再那么重要,其中很多人就失去了创造的激情……我认为只要鲍尔默还在掌舵,微软就不会有什么起色。

言犹在耳,很快,2013年8月23日,微软宣布,公司CEO鲍尔默已决定在未来12个月内退休。连谁来接替都没说。宣布这个消息后,公司股价周五开盘上涨了8.3%。

一个企业面临转折期的时候,面临非连续性转折期的时候,除非把原有心智模式的负责人换掉,否则公司没有办法,这是一个活生生的案例。

移动时代迷失的微软是如何大象起舞,重回巅峰的?

很显然,这是一个关于转型的故事。

75%的企业转型以失败告终,微软是怎么做到的?

一个公司一旦达到失速点,只有10%能够重启增长引擎。从2008年到2013年,已经下降了这么多年,微软怎么又重启增长引擎呢?

纳德拉是怎么样让它重新起来的?

他上任之前的微软,智能手机业务已经被苹果和Google绞杀了,云计算是亚马逊主导的天下,搜索在继续烧钱,份额不到6%,Win8是微软历史上被诟病最多的系统,Offece被系统绑定,限制使用台数,微软的市值不足3000亿美元。

错过了第二曲线,从第一曲线跨到第三曲线,很少见到成功的先例,他怎么做到的?

为了研究这个案例,看了很多资料,我把他的自传《刷新》看了两、三遍,他选的词特别有意思,叫《刷新》(《Hit  Refresh》 )。

所有玩互联网的人都知道这个词,在电脑上或手机上操作的时候,按一下刷新(Refresh)键。Hit Refresh,点击刷新,他用“刷新”(Refresh)作为这本书的主标题。

纳德拉说:“作为一个不折不扣的内部人士(他在做CEO之前,在微软做了22年),我的任务是重新开始,像刷新浏览器加载页面一样,刷新微软的新一页,推动微软的重生。”

他并没有延续过去,而是说我要刷新。刷新,又不是把过去完全扔了,刷新是把什么东西刷出来。他要刷新微软。

纳德拉说:“每一个人、每一个组织,乃至于每一个社会,当你到达某一临界点时(备注:这个临界其实就是我们说的失速临界点),都应点击刷新,重新注入活力、重新激发生命力,重新组织并思考自己存在的意义。”

从来没有见过一个内部人士用“刷新”这个词来定义自己的战略,令人眼目一新。他说:“点击刷新是一个非常少见的创意,将来有一天,像Facebook等公司停止增长时,它们也需要点击刷新。”

并不是转型,而是刷新的选择。

《刷新》写得很多,我整理成三个关键环节:

第一,刷新微软的使命;

第二,刷新微软的战略;

第三,刷新微软的文化。

(一)刷新微软的使命

第一,刷新微软的使命;

我以前是做HR的(笔记侠注:曾在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦公司等大型外企任职HR),可能做一行不喜欢一行,对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇,总有点不太舒服,很像是打鸡血、励志、忽悠人,觉得没什么意思。

这是我第一次感受到一个CEO真的把使命这个虚无缥缈的词汇落到实处,真的改变了使命之后,整个公司焕然一新。

他说:“我们习惯于谈论微软的使命——‘让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑’。但在上世纪90年代末,至少在发达国家,我们就已经完成了该目标。”

为什么还要再谈这个使命?

这个使命是1976年盖茨创业时提出来的,只有纳德拉发现这个使命过时了。早就达到了,为什么现在还提这个使命?

他说:“盖茨对微软使命的定义,在逻辑上存在一个极限点/失速点。而我们并没有考虑一旦目标完成,公司接下来的发展方向。”

鲍尔默为什么失败?

鲍尔默身处移动时代,但是所肩负的使命是已经过时的PC使命。

纳德拉发现了这件事情。

可以把使命、愿景、价值观、文化叫做心智模式。

心智模式一定要和所处的生存结构达成逻辑自洽,才能获得增长。

有一个悖论,所处的生存结构是一路变化的,而且越来越糟,但是心智模式一旦形成,是不能改变的.

等外在的生存结构跳到一个截然不同性质的第二曲线时,心智模式居然还在第一曲线,这个时候心智模式和新的生存结构之间发生了逻辑失洽,就必须要有革命了。

这个案例完美说明了,当你在给公司确定文化时,要知道文化一开始是帮助成长的,等外部生存结构变化以后,文化反过来是伤害你的。

在移动时代,真正伤害了微软的,不是别人,是微软过时了的使命伤害了微软,这叫既有使命遮蔽,或者叫思维遮蔽性。

那么,使命到底是什么?使命由何而来?

纳德拉原书的副标题叫《重新发现微软的灵魂》,有没有一种追究终极的味道?

乔布斯重返苹果之前,做了一次演讲,说“苹果的产品没有灵魂”。纳德拉也提出了一句几乎同样的话,言外之意是微软的灵魂丧失掉了,微软已经是一家行尸走肉一样的公司了。

纳德拉说:

一个公司的使命是它的灵魂的表述。公司的灵魂是什么?我说的不是宗教上的灵魂,而是一种最自然的表露、内在的声音。我们必须要回答:这家公司是做什么的?我们为什么而存在?

 

他说的一个公司的使命,和财务、产品、技术无关,是从心里、灵魂里流淌出来的东西,是做这件事情、技术、产品、解决方案背后的东西,这叫灵魂。

我们为什么而存在?或者人生的意义,这原本也是虚无缥渺的,但在这个案例,我发现是实实在在的。

下面这段话,就是他的发现:

‘让每个家庭、每张办公室都有一台电脑’,这是盖茨40年前为微软确定的使命,但是我认为它更像是一个激励人心的目标,而不是使命。

 

我一直在思考:到底是什么最先激励我们开发个人电脑的?这背后的精神又是什么?

盖茨在40前开发个人电脑提出这个目标背后的精神和动力因又是什么?

很显然,这种思考方式就是混沌大学所推崇的第一性原理式的思考方式,也就是奇点下移。

在纳德拉之前,所有微软的人把盖茨的这句话当作逻辑奇点,纳德拉做的最重要的一件事,就是挑战这个奇点。为什么“每个人都有一台电脑”是我们的逻辑奇点?这件事情又是为了什么?

如果把目标当做使命,就会很表层,往下挖一层,奇点下移时,会有更大的边界打开,他甚至替盖茨去想,40年前盖茨说这句话背后的动力是什么?

结果他找到了。找到哪句话?

“是的,是为了给他人赋能。”

找到之后,好像也挺平常的,可是微软的命运从此改变了。

是的,盖茨当年希望每个家庭、每个办公室拥有一台电脑,目的是为了给他人赋能。

微软本身是一个最大的提升生产力的平台,是为了帮助别人成功。他们是隐藏在后面的,他们的动力是帮助使用微软的人更成功、更有能力。

微软的使命和灵魂不是让自己怎么样,而是通过微软产品,让他人成功。

然后,他重新写了使命。他说:

“我们必须重新发现微软的灵魂,基我们独一无二的核心,我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。

在‘移动为先、云为先’的世界里,微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一个人、每一个组织,帮助他们成就不凡。”

他用这句话,重新定义为微软的使命。

一个职业经理人,成为微软第3任CEO之后,首先做的、最重要的就是把老板(创始人)当年的奇点下移了。

微软的使命是帮助每一个人、每一个组织去成就不凡,赋能给他们。但是走着走着,变得很傲慢起来,把自己的成功当做目的,其实帮助别人成功才是自己的purpose,但是走着走着,忘掉了这个初心。

他说:

我们做事是为了帮助其他人做事、做成事。我们的存在是为了打造可赋能助他人的产品。

有没有从这里感受到谦逊、开放的味道?

在鲍尔默时代,老子天下第一,DISS(轻视)所有人,微软几乎成了所有公司的敌人,原本是一个开源的公司,结果把自己封闭起来了。纳德拉重塑使命之后,立刻把自己变得谦虚、开放了。

微软全球企业传播团队总经理Tim说:

这个使命变得如此重要,提升到所有的产品之上,也是微软未来发展的指南,在内部,我们称它为‘如北极星一般的指南’。

(二)刷新微软的战略

使命出来以后,对微软的战略有没有影响?

突然发现使命出来以后,新的战略随之就非常清楚了。当把原有的使命、奇点下移,有了新使命之后,新的战略一下子就出来,不违和了。

它的新战略就叫“移动为先、云为先”。

他说,为了实现使命,必须做三件事情:

第一件事:必须重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力,无论他们身在何处,也无论他们使用何种设备;(移动)

第二件事:我们将构建智能云平台,帮助初创公司、小公司、大公司提升智能运算;(云)

第三件事:我们需要创造更加个性化的计算,可以进行跨设备的无缝链接。

战略很清楚,很简洁,只有两条:

  • 云为先

  • 移动为先

这就是错过的第二曲线,和新生的第三曲线,只有两条。

真正找到第一性原理,推出战略的时候是极简的,这是简洁之美,舍九取一的简洁之美。

1.云为先;

关于“云为先”战略,纳德拉说:

“众所周知,作为一家公司,我们已经错过了移动革命,但是我们不想再错过云革命。”

用今天的语言说,已经错过了第二曲线,不想再错过第三曲线了。

2011年,他当时被任命为一个STB部门的负责人,在微软内部仅次于Windows和Office的第三大业务部,主营业务是Windows服务器和SQL服务器,也包括孵化中的云。云是一个小部门,只有几个人,而且被严重边缘化。

2011年,纳德拉接手了云计算部门。恰恰就是因为云计算部门的表现,使他后来成为了CEO,也恰恰是因为云的提升,使得微软重塑自己的生命力。

这个部门的原有业务是服务器和工具业务,处于商业成功的顶峰。而云业务仅仅是一个代号,叫Red dog(赤犬)的边缘化小团队,连这个小团队最早的Leader被逼辞职了。

来做下外部的对比。2011年,亚马逊AWS云收入已经数十亿美元,微软云只有几百万美元。

2011年,微软的一个小部门、小业务云,纳德拉做了什么?

又是把单一要素最大化,他把那个部门除了云以外的业务都干掉了。

纳德拉说:“我说服团队采取一种有违直觉的战略,把重点从收入规模庞大的服务器和工具业务,转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。”

2011年,一个部门负责人,在整个CEO还没有这样见解的情况下,做了这样重大的决定。

在那时,原来的主营业务赚很多钱,云是亏损的,他居然把这个部门的主营业务转成了云。

他说:“作为一个团队,我们必须达成共识,云为先战略是我们的指北针。”

把原有业务里的一个小点,发展为新业务线的全部。但是相对亚马逊来讲,它是后来者,它怎么竞争?

纳德拉是一个极为谦逊的人,他非常钦佩贝索斯。他说:

我想说的是,贝索斯在亚马逊所做的事情,可能是近年来最神奇的故事。

 

一些人创造了新的商业模式,但不是一夜成名,而是经历了10年、15年的时间。在这过程中,人们不停地提出怀疑,但是他能经受打击,并最终获得成功。

 

对于这样的人,我特别佩服。

 

纳德拉对自己的竞争对手是心怀佩服的。

他选用什么样的策略?我仔细研究过,与其更好,不如不同。

亚马逊AWS公有云简单方便,特别适合小企业,尤其是创业公司。但是一些超大型企业的需求很复杂,微软说要在原有的优势里重新出发,它原有的优势就是对大客户。

微软云区别于亚马逊云的,是服务原有的大客户,它们特别复杂的需求,微软帮它们做。而且大客户需要有混合云(既有公云,又有私有云),还有智能云,微软帮它们做。

因为有各种各样的应用工具软件,微软就跟几乎所有工具软件合作,甚至买了很多工具软件,最后达到了一键下去,工具软件在云里面全能统一账号。

他做的,就是“与其更好、不如不同”,因为亚马逊的云业务占了几乎一半的市场位置了。

微软云,不是比AWS更好的云,而是对于大企业而言,是独一无二的云,智能化,很多大批工具软件一键置入。

尤其是他后来做CEO之后,继续强化这一点,砍掉没有优势的业务。

比如,把诺基亚手机业务又卖掉了,把资金和人力的全部弹药集中在云,每年投入几十亿美元,铺设云场景,260亿美元收购了领英,把海量的商业用户引上云。

组织架构也调整了,原来,Windows是公司的全部,现在把Windows下降,把云上升。原来公司名叫Windows云,改为微软云,Windows(主营业务)的名字都去掉。

2015年,微软云收入是80亿美元,2017年飙升到189亿美元。

微软成为在规模和亚马逊不相上下的云服务提供商。云收入在微软总收入的比重,从2015年的10% 上升为2017年的21%。

 

来看这张图,第一矩阵的云就是微软和亚马逊。而且这两年的占有率,亚马逊云保持在57%,高占有率,微软从20%上升为34%,进步是极其强烈的。原有业务部门负责人升为整个公司CEO以后,当然全力以赴做这个业务。

把负责第三曲线的负责人,调为整个公司CEO,这是第一个转变,云为先。

第二个转变是移动为先。

这需要开放的心胸跟别人合作。微软原来陷入一个很封闭的文化,Office是它的主营收入,但是Office只能运行在有Windows操作系统的PC上,不能运行在手机里,也不能运行在云端。

微软的新使命是什么?

“赋能全球每一个人、每一个组织,帮助他们成就不凡。我们渴求协助所有人提升生产力,无论他们身在何处,也无论他们使用何种设备。”“无论它们使用何种设备”,当然包括PC以外的所有设备了。

接下来的事情顺理成章,但这件事情在鲍尔默时代是很难出现的。无论个人和组织使用何种设备,原本Windows、Office是为PC而生,限制在PC上的。

 

但是,现在要为PC以外所有的设备做这件事情。

 

纳德拉说:

 

这个世界上接入互联网、传感器和物联网(IOT)的人会达到30亿。

 

是的,个人电脑销量正在下滑,但是‘成长性思维’要我们把‘直面现实的勇气’改为‘直面机遇的勇气’。

 

我们要赢得数十亿的联网设备,而不是忧虑不断萎缩的PC市场。

 

看看这段话,再比较鲍尔默和纳德拉,一个是封缩型的,一个是开放型的。

 

当使命变化了以后,微软的产品又挣脱了PC的边界。使命打开以后,第一性原理下降以后,边界扩大了,微软的边界是所有的移动设备、所有的联网设备。

 

“无论他们使用什么设备”,当然包括竞争对手的设备。

 

纳德拉说:“今天,我的首要任务是满足我们的数十亿用户的需求,无论他们使用何种手机和平台。唯有如此,我们才能持续成长。”

 

这个挑战更大。这需要改变微软跟竞争对手的合作关系。而微软几乎没有朋友,全是敌人,是一家战斗、纠纷、官司不断的公司。

 

在纳德拉上任之后,有一次发布会上,居然在会上使用iPhone的手机,这是历代微软CEO和高管不敢做的事情。以前,如果微软高管使用苹果手机,会被鲍尔默痛骂的。

 

一个微软CEO,居然在发布会用苹果的手机,用苹果手机演示微软软件,然后说这不是普通的苹果手机,这是一个运行了微软Office软件的手机,换句话说,把Office软件植入到了苹果手机里了。

 

他上任不久,就飞到硅谷见苹果的人,说希望重新跟他们合作。苹果当然也很高兴,手机里多了新的软件。他放下了过去两家莫名其妙的仇恨。

 

“这是一部非常独特的iPhone,因为它安装了微软的所有软件和应用。”居然把微软所有的软件和应用预定到了iPhone里,这是一个伟大的边界的开放,原有的边界被他打破了。

 

使命下移以后,心胸也开阔了。

 

《微软靠什么重新崛起?》写到:在鲍尔默时代,如果有高管敢于在公开场合使用Windows Phone之外的手机,是会被斥责的。

 

自2015年9月17日,纳德拉公开使用iPhone演示Outlook之后,微软的每一个部门和员工,开始卸去了身上的很多无形枷锁和压力。微软高管们也开始公开使用iPhone,不再有所顾忌。

 

纳德拉说:“在出任CEO后不久,我决定全面推广我们的Office产品,这其中就包括苹果的IOS和Google的安卓平台。”

 

不管用户使用什么设备,他都愿意合作。历史上,第一次微软低下头来,走向所有竞争对手。

 

 

在他自传里说,他雇了一个非常高职位的BD部门,跟所有的合作伙伴谈,包括竞争对手,为竞争对手提供云服务,跟死对头Linux全方位合作。

 

大家都知道,早期的Microsoft和Linux之间的竞争。纳德拉参加Linux的发布会,说了这句话:Microsoft love Linux。

 

真是难以想象,一个印度裔的微软CEO,心胸开放了,态度变得谦逊了。

 

Office也开始移动到云端。Office365,个人版付费用户已经突破了2700万。Office的业务也保持了45%的高增长。

 

Windows怎么样了?

 

2013年,鲍尔默说:“在微软,没有什么比Windows更重要。”

 

五年以后,因为PC已经过了极限点,所以纳德拉判断Windows也会过极限点。

 

创业公司CEO对极限点的判断多重要。纳德拉大胆地采用了去Windows的战略。

 

2014年把云计算作为微软的战略,而不再强调Windows;取消智能手机的Windows系统授权费,换句话说,所有手机厂商免费用Windows, Windows赚钱的事不在乎了,免费使用,作为入口就可以了。

 

最大的改变是今年,2018年3月29日,Windows并入体验及设备事业部,Windows作为曾经微软最重要的(几乎比Microsoft还重要的),Windows名字消失了,Windows部门都消失了。

 

这是盖茨时代至今的第一次从部门名字里拿掉了“Windows”。

 

这是一个CEO面对失速点时,没有什么比这个更重大的决定了。

 

一个公司不能忘掉过去,是不能成长的最大原因。

 

作为内部的一个人士,居然把Windows给干掉了。

 

2017年,Office和云占了微软营收的70%,Windows的营收下降为17%,当然这也跟选择把Windows免费也有关系。

 

 

看收入线,红色的是Office,黑色的是云,在上升,蓝色的是Windows,在下降,结构发生变化了。

 

比尔·盖茨对此怎么表示?大加赞赏。

 

他说:“在纳德拉的领导下,微软已经改变了完全以Windows为中心的策略,他赋予公司大胆的新使命。”

 

(三)刷新微软的文化

 

首先是刷新使命,使命刷新之后,战略很清晰,然后就坚决地执行战略,最后是刷新文化。

 

他说:“最终一家企业成功或失败的原因,就是其现行文化的滞后反应。”

 

在原有的生存环境中,文化一开始是有利你生存的。但是当生存环境改变时,原有文化是伤害你生存的。

 

他引用德鲁克的这句话,一个公司即便有了新战略,如果还是用老文化,“文化会把战略当早餐吃”。所以,2014年2月,他被任命为微软第三任首席CEO时,他对员工表示:“重塑企业文化是我的首要任务。”

 

甚至把CEO的“C”定义为Culture(文化)。

 

使命定了,战略定了,他把大量的时间用在文化上。

 

如他所说,“文化或许是一个模糊的、难以琢磨的词汇。对一个组织来说,与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。”

 

通常和价值观、信仰一样,很多公司写了很多漂亮的“文化”词,贴到墙上去,有用吗?没有什么用处。

 

他重塑的是企业文化是什么?

 

“但我更认为,文化是一个由个体思维组成的复杂体系,比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式,但塑造它的却是个人。”

 

他把文化转向为思维。

 

“对我来说,文化并不是一成不变的,而是一种动态的学习型文化。事实上,我们可以用‘成长型思维’来描述我们的新的文化。”

 

这是刷新文化里最重要的一句话。这也和混沌大学的教学理念完全一致。混沌大学讲的是思维模型,和它完全一致。

 

他说具体的文化名词不重要,但是决定文化背后的思维才重要,所以,所谓“刷新文化”并不是“刷新文化”那个词,而是刷新决定文化背后的思维系统。

 

他说:“任何持有这种态度和这种思维(‘成长型思维’)的人,才能摆脱束缚,战胜挑战,进而推动我们各自的成长,并由此推动公司的成长。”

 

成长型思维,很有意思。

 

他在书里说,他得到这一个洞见,取决于一本书,这本书的名字就叫《终身成长:重新定义成功的思维模式》(卡罗尔著)。

 

这本书原本是纳德拉太太买给他,教育他自己孩子的。他女儿有学习障碍,所以必须在加拿大一个特别的学习中心学习,他们俩口子每星期都飞过去。

 

他看这本书,原来是想看家庭教育的,但是看了之后突然发现,其实整个微软都是这个问题,于是把这本书里的词作为重塑微软文化最核心的一个点,叫“成长型思维”。

 

这本书说世界上有两种人:

 

1.成长型思维

2.固化型思维

 

 

固化型思维会限制你的发展,会固化住你,而成长型思维是面对改变的时候,乐于刷新自己思维的那种人。

 

樊登说:

 

成长型思维的人有一个基石假设,认为人的聪明、能力是生下来就这样的,是一成不变;

 

成长型思维的基石假设是什么?人的能力,甚至人的智商都可以通过努力改变。

 

这本书最重要的是讲明白了基石假设,他没有提“基石假设”这个词,樊登用这个词来说的。

 

一种人认为聪明是天生的,如果认为聪明是天生的,是不是就得保护自己,让自己显得很聪明?因为他都不能变。

 

一种人认为聪明能力都是可以变化的,那是不是就可以向别人袒露缺点?So  What,可以进步的嘛。

 

恰恰是两种人。

 

固定型思维的人看重既有的存量,成长型思维的人看重未来的增量。

 

很显然,因为固定型思维是不变的,对于固定型人来说,认为聪明最重要,别人夸他聪明最重要;

 

对于成长型思维的人来说,连聪明都是可以改变的,所以努力更重要。

 

如果聪明最重要,人和人相处过程当中,努力证明“我没错”,即使错了,也转弯过来,说“还是你错了”。反复证明自己永远没错。

 

但对于一个成长型思维的人来讲,很愿意承认“我错了,对不起,我错了”。

 

如果用双曲线模型来看这个思维方式,会更清楚。所谓“固化型思维”,是连续性时期的思维,看的是存量、现有的东西,然后现有的东西把你限制住了。总额有限,所以要保护自己,和别人进攻。

 

 

“成长型思维”是非连续性时期的特殊思维方式。

 

我们一下子就把这本书最重要的要点提炼出来了,把成长型思维、非连续性的思维方式作为刷新微软的关键抓手,把变化时的特殊思维方式作为变化的抓手,而没有重新在墙上写一堆新使命、愿景、价值观。

 

经常会有CEO带着高管团队封闭起来,三天三夜,大家都写我们的价值观应该是什么,文化是什么,大家吵啊吵,吵了3天之后,提炼出几个词,然后回去后说,我们重塑文化了。

 

纳德拉没有这么做,没有提任何一个固化文化的词,而是把这种特殊时期的思维方式作为新文化。

 

纳德拉说:

 

微软的文化原本是固化死板的,每一个员工都需要向其他人证明自己无所不知、无所不能,证明自己是办公室里面最聪明的人,不能出一点儿差错,永远不能(不敢)落后于他人。

 

 

这张图是关于微软的最著名的漫画,纳德拉在自己的书里也引用大家讽刺微软的漫画。中间就是Windows,所有跟Windows作对的,都不行。

 

每个人拿枪自我保护打敌人,这就是微软过去的文化,收购一个搞死一个,把自己封闭起来,我最聪明。

 

为什么老说自己聪明?因为害怕,不相信能进步,所以必须证明自己聪明、确保自己聪明。

 

“刷新微软文化”,只有这句话:从固化型思维到成长型思维。

 

一个人的心智模式是很难改变的。在变化期,改变心智模式,特别难。

 

令人震惊的是,他巧妙地找到了使命,巧妙地定义了文化。曾经在跨国公司工作过的人,会发现这是令人震惊的。

 

纳德拉说:

 

固化型思维的公司总是逃避风险,同时又期待创新出现。

 

而成长心态,则会把关注点从到底做错了什么,转变为我从中学到了什么。

 

就算做错了,也可以学到什么。没有人天生就是这样的。

 

他对员工有一个要求,对自己也有一个要求:“我们每天都要问一下自己:今天我在哪些方面保持了固化型思维?在哪方面保持了成长型思维?”

 

他把成长型思维作为公司文化的活动推行下去,全公司推行下去,推行了很长时间。甚至以身作则。

 

2015年,他出席一个关于女性的论坛,他讲了一句不太妥当的话,主持人问他说,女性可不可以申请加薪?他回答得不太漂亮,不是很得体,引发社交媒体争议,被人批评得很厉害。

 

他讲:

 

虽然受到挫折,但我决定利用这个事件展示什么是压力下的成长型思维。几个小时以后,我给公司全员发了一封邮件。

 

我鼓励他们去看那个视频,并在第一时间指出,我对那个问题的回答完全是错误的。几天以后,在一次公司全员沟通会上,我再次表示道歉。

 

一个公司的CEO,通常会在内外保持一个伟大、光荣、正确的形象,居然会道歉说自己错了,这件事振动了整个微软,以前从来没有过。

 

他对自己的要求:“作为一名CEO,每天都会认真检查我的每一个业务决定,看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。”

 

从PC变成物联网,这就是成长型思维。

 

他说:“固化型思维把我们束缚在不断下滑的PC市场,而成长型思维把我们从守势转为攻势,要赢得数十亿的联网设备,而不是忧虑不断萎缩的市场。”

 

过去的Windows发布,是需要付费才能升级。纳德拉发布的时候,变为放弃一部分收入,把以前的付费更新为限时免费升级,这使升级成为有史以来最受欢迎的升级,升级的用户数亿。

 

Windows从付费变成占据用户口了,是不是一个巨大的改变?

 

他说:

 

固化型思维把微软变成一个在竞争中碾压一切对手的公司;

 

成长型思维让我们把重点放在业务的增长上,致力于让硅谷成为最好的朋友。

 

他专门雇了一个高管,让他去跟硅谷各公司打交道,目标是微软成为硅谷最好的朋友。

 

微软原来跟雅虎有关于微软搜索软件“必应”的合作协议,要求雅虎必须独家使用微软必应的搜索。后来雅虎不愿意,希望修改协议。

 

要知道,这对于以往的微软是不可能的,如果雅虎修改,微软一定会去打官司,雅虎要赔微软大量的钱才能干。

 

但是这次怎么办?没有要任何的损失,微软居然同意修改原来独家性排他条款。这在微软的历史上从来没有发生过,他居然做这么大的让步。结果他还是在里面排名第一,很难想象。

 

甚至,他提出三种方式来练习“成长型思维”:

 

1.以客户为中心;

2.多元化和包容性;

3.一个公司的原则。

 

《中欧商业评论》里有一段话:

 

很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略,这话只说对了一半。

 

顺利云化是所有人看得见的那部分,真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位,而是纳德拉在根子上重塑了微软疾病已久的文化。

 

Box首席执行官Aaron Levie说:“无论从方式还是规模上,纳德拉对微软文化的转变堪称教科书。”

纳德拉他直指核心。他上任以后,2000多名已经离职的微软员工重新入职微软,微软重新变酷了。

刷新,刷新使命,刷新战略,刷新文化。

从灵魂里发现使命。什么是使命?一个公司的使命是它灵魂的表述,是一种自然的流露、内心的声音。公司是做什么的?我们为什么而存在?我们活着的意义是什么?这种追溯,指向了未来。

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原创 | 2018-08-29
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