日本长寿企业经营之道:尽精微,利他心;择一业,终一生

原创 | 2018-04-11

 

【引言】

众所周知,自上世纪九十年代中期以来,日本经济进入了长达二十多年的停滞期,少子化、老龄化、低欲望等社会问题日愈严峻,移动互联网技术创新风口 上“独角兽”型企业更是难觅踪迹,管理理论停留在戴明全面质量管理、丰田精益生产等经典鲜有创新。相较今日之中国,日本的经济、社会、行业发展等大环境可谓十分恶劣。但即便如此,如无印良品、7-11、茑屋书店等一大批日本企业依然获得了逆势增长和持续发展,一时成为中国企业界争相研究和学习的对象。如此低迷的外部经营环境,这些知名企业究竟凭借什么斩获了如此靓丽业绩?试图搞清楚这一核心问题,正是本次顾家管理团队日本之行的背景和初衷。

 

蒙蔽我们双眼的不是假象,而是我们的执念。透过日本经济社会环境的表象,丢却我们对外部环境影响的执念,我们从日本优秀企业的身上找到了他们在战略文化、企业经营、公司管理等维度的一些共性特征。

 

一、战略文化层面:没有使命驱动和愿景牵引的决策都是机会主义

 
 

使命和愿景是公司战略的起点,解答了我们为什么存在,以及我们将往何处的命题,是企业领导力的重要来源,决定了我们事业发展的潜力和久远。我们第一天交流的对象,是被誉为日本长寿企业研究第一人的后藤俊夫先生。从其分享中我们都明显体会到,日本之所以有这么多长寿企业,正是因为他们真正做到了不忘初心、砥砺前行。

 

很多日本企业都讲使命,比如7-11是以提供生活上最便利的服务为宗旨,那么他就踏踏实实为用户提供便利食品、便利服务,并不因为移动互联网的兴起和对线下的短期冲击就放弃实体便利店的经营,也不因为高科技、新能源等新兴行业赚钱机会的涌现就轻易转型。日本企业谈到他们的愿景,都是十年、百年的长程战略,都是以更加宽广的时空跨度来思考企业存续的理由和价值。所以今天日本百年企业已突破25000家,千年企业也有21家,我们很难想象,现存最古老的日本企业金刚组(一家木结构建造公司)竟创建于公元578年,那时的中国还处于南北朝时期。

 

所以,设立并不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景,企业日常经营管理的所有活动才能回归起点,才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力,才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持稳健发展。

 

二、企业经营层面:坚持用户思维,用户是经营的起点和中心

 
 

在今天的中国,以用户为中心的经营理念早已耳熟能详,其重要性也毋庸多言,但真正能做到的企业却少之又少。而日本企业每天强调的都是用户,大到汽车、航空等大型产业,小到售卖刺身寿司、豆腐包子的街边小铺,都在力求把用户经营做到极致。究其两者差异的根源,还是在于两国市场环境条件的巨大差异。

 

中国的人口结构、消费需求导致很多企业难以真正愿意去落实以用户为中心的经营理念,就像火车站周边骗子商店常常比较多,因为他们从来不用担心失信于用户,客人被骗后还会源源不断有其他客人再来。所以,中国企业往往更在乎业务发展的规模、速度,更关注经营的方法和体系,却离经营的本质——“为用户创造价值”渐行渐远。

 

日本企业则不然,少子化、老龄化,消费低迷、市场不振,用户越来越少,恶劣的外部环境倒逼日本企业必须踏踏实实为用户服务。所以无印良品十分重视对用户的研究,准确洞察了朴素、简洁等日本生活方式的变化,回归素材形式、自然简洁的产品设计;丰田大发建立了客户数据精准了解客户半年内的消费习惯,做到以客户为中心的需求匹配推荐;代官山茑屋书店敏锐捕捉到人口背景因素下消费群体的核心变化,推出“从早上7点开始一边喝咖啡一边看书”的产品提案,精准满足老年消费群体的生活方式需求;稻盛和夫拯救日航关键举措之一就是提倡敬天爱人,要求员工对乘客怀着真诚的感恩之心和细致的关怀之心,提高送餐、送水的效率,腾出空闲时间与乘客交流,仔细观察乘客的需求,随时为乘客提供体贴、热情、得体的服务。类似的案例不胜枚举,都反映出日本企业对用户的理解和尊重远比我们更加透彻。

 

但中国的市场条件能维持多久呢?我们早晚也会面临与日本企业同样的市场环境。所以,一方面我们要回归经营的起点,从企业创立之初就要一直思考,我们的用户是谁?我们究竟能为用户创造什么价值?另一方面,在日常经营过程中,一切经营工作都要真正围绕以用户为中心来开展,胸怀用户、研究用户、拉进与用户的距离、打通与用户相关的流程、在与用户连接的关键界面做到极致,为用户提供一致性的体验和极致性价比的产品与服务,真正聚焦做对用户有价值的事。

 

三、公司管理层面:反求诸己,向内进攻挖潜、改善精进是始终不变的话题

 
 

精进是我们2018年四大经营关键词之一,是公司管理运营始终不变的话题。精进就是不断向内进攻挖潜,精细管理、精益求精、持续进步、永无止境。日本企业对自我进步的要求、对细节的执着是近于偏执的,我们早就听闻日本五星酒店管理曾经对马桶清洁的标准要求达到可饮用的级别,本次日本之行对日本企业的精进更是有了直观的体察。比如无印良品的工作手册《业务标准书》和《MUJIGRAM》,把开店前准备、收银台业务、店内接待业务、配送业务、商品管理、店铺管理等全流程细节进行了细致规范,甚至精细到每一件商品的摆设陈列、员工的装束打扮、店铺的清洁方法都事无巨细地作了明文规定和图片说明,让客人无论走进哪家店铺,都能体验到同样的氛围和服务。同时,基于每天现场发现的许多问题点和改善方法,工作手册也会每月更新一次,持续完善。

 

我们参访的其他企业如丰田大发现场管理、7-11店铺运营、京瓷对产品品质的精益要求等也都是如此,基本符合我们大多数人对日本企业的理解和印象。反观国内各种鸡汤盛行,大家感兴趣的都是如何抓取机会赚快钱、如何快速成名、如何成为首富。而日本人则一点也不浮躁,他们不会去关注太多的机会,因为外部机会本来就少,所以日本企业坚持“扎硬营、打呆仗”,坚持用“笨功夫”,不会天天去讲太多的战略策略技巧,而是静水流深、扎扎实实地修炼内功。这对我们的管理实践是非常有启发和借鉴意义的。我们的零售运营、制造、采购、供应链、产品管理、全价值链成本管控、人员效率管理、基础经营要素管理等系统职能都应该学习借鉴日本企业改善精进的精神,不断面对问题、立足基础、关注细节、专业精深、持续挖潜。

 

四、技术应用层面:务实主义,对待技术与概念不务虚名、不兴伪事,务实应用

 
 

在与日本企业的交流中,我们基本看不到各种眼花缭乱的商业新名词。像国内风靡的物联网、大数据、云计算、新零售、区块链、O2O等技术概念,日本企业基本都不去讲。但不讲并不代表没有,比如7-11独特的零售运营模式,其主要经营环节几乎全部委外,基本没有自己的门店、物流和工厂,而是利用大数据技术根据周边社群用户需求,精准开发并调整商品和库存结构,将日本本土2万家夫妻店和就近170多个美食工厂、140多个配送中心连接起来,打造了一个强大的产业路由器与连接器;又比如茑屋家电总部,表面是“家电”与“书店”的跨界结合,实际是从“内容提案”到“生活方式提案”的新零售典范,以T-CARD会员体系和T-POINT积分体系为运营核心,根据区域业态分布数据和行业区块链数据的分析进行主题门店构建,跨界覆盖了日本100多万家商铺,拥有会员的全部数据,日本平均每两个人就有一人是茑屋会员。

 

所以,日本企业对待新技术概念并不唱高调,而是真正将其作为一种实践应用的工具,作为一种与用户连接和互动的工具,作为一种内部挖潜的工具,是值得我们学习借鉴的。我们要少讲概念、少追热潮,要多思考当我们做出引入某一项技术的决策时,到底能为我们带来什么?如果一项技术或概念不能给用户创造价值、无法带来内部效率的提升,是没有任何意义和价值的,只能白白耗散组织激情、浪费公司资源,这是我们坚决反对的。

 

五、企业家精神层面:利他之心,决定企业的经营境界

 
 

中国人民大学杨杜教授曾提出“三位一体”的中国企业家精神,即中国传统精神(履行责任、敢于担当、服务社会)、革命信仰精神(爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗)和现代市场精神(创新发展、专注品质、追求卓越)“三位一体”的融合。我认为,中国传统精神的履行责任、敢于担当、服务社会与日本企业所倡导的利他之心非常相似,他们决定了企业的经营境界。

 

本次交流印象最深的是,很多日本企业对暂时性亏损持有一种无所谓的态度。他们认为比盈利更重要的是,企业存在的目的要为社会创造一点价值、要为社会留下一点东西。盈利只是企业经营好的一个必然结果。

 

日本企业家确实也是这么做的。最负盛名的是我们熟知的、成功创办京瓷和KDDI的稻盛和夫,原本早已功成身退的他却在78岁高龄时应邀出任破产的日航董事长,零工资投身于拯救日航的行动中,一年后日航实现了全球航空业三个第一(利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一),三年后日航成功重新上市。日本企业类似的故事还有很多,比如丰田公司在经营发展过程中始终立足于“追求人与社会、环境的和谐”这一利他的经营原则;又比如松下公司始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发展作出贡献”为使命从事经营活动等等。这些都是日本企业家利他精神的真实写照。

 

自利则生,自利可能让企业在短期内获取一定的生存空间;利他则久,利他才能让企业真正实现基业长青。所以,我们在推动企业经营发展的过程中,也应学习和秉承利他之心,坚守使命愿景,坚持做正确的事,回归经营的原点和本质,不急功近利、不机会主义,而是与利益相关方携手努力,共同构建更好的商业生态,推进产业链的持续发展。

 

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