无印良品败走中国

无印良品败走中国

活动介绍

无印良品,日本第三次消费时代顺序崛起的国民性品牌。当我们在谈论无印良品的时候,谈的到底是什么?哪些是中国品牌应该学习或不应该学习的地方?

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虽然市面上已经流传了众多关于日本消费行业的研究与报导,但我依然认为,针对整个日本消费零售领域的研究分析,是处于一个空白。所以这次就来探讨,最近话题热度最高的日本品牌——无印良品(MUJI),去分析国内看待它的角度,是出现了怎样的误区与错觉。

写在前面

 市场上歌颂无印良品的文章已经泛滥了。所以我既然写它,便是为了还原无印良品很多不为人知的背后真相。这些结论,来自于我通过跨学科和跨角色演绎后,发掘的真相。废话不多说,先抛出一个结论:无印良品的基因是一家卖货公司,而不是一家品牌公司。

我之前经常问国内消费行业的大咖如何看无印良品,现在国内有许多人对于无印良品的固有印象,甚至是讨论最多的一个观点,就是认为无印良品是一个品牌设计感十足的公司。就正是因为有如此这般的错误印象,我们接下来逐步梳理无印良品的发展历程,带大家一起来看无印良品这家公司本质的DNA。

先看公司名,其实无印良品在日本的上市公司主体名称并不叫MUJI,而是叫做【良品計画】,【良品】就是好东西,【計画】在日语里就是设计,规划的意思。对日企熟悉的人肯定知道,这其实很像了日本企业中的新品规划事业部的叫法。其实没错,无印良品的前身就是日本的大型综合商超【西友】的渠道品牌部门。

 为什么西友要做渠道品牌这个事儿?还得回到1979年的日本。1979年日本在经历了第二次石油危机之后,整个国家消费市场严重缩水,消费者开始关注商品价格本身和性价比。同时品类杀手店的崛起,他们依靠长期深度绑定的供应体系,也在价格上进一步冲击了此前常年霸占日本零售业前10的百货和大型综合商超企业。

 在这样的环境下,西友紧跟着老大哥【Daie】的【No Brand】渠道品牌后面,自己在1978年也开始了自有品牌的研发。

 1980年,无印良品开始走向市场,起初只有40个品目(SKU),其中日用生活杂货有9个,食品31个。而且还特别突出了【わけあって安い】的理念,意思就是【便宜的有道理】,针对大众的去品牌溢价需求,把一件商品的本身该具备的基础功能打造到极致,其他的一概不要。

1980年-1988年期间,西友不断地向【无印良品】输送流量,渠道和营销资源,只要是西友的卖场,必然就会有【无印良品】。理论上来讲,作为一个品牌操盘手,在你的冷启动阶段,如果你的定位是以高打低,是要在内容流量,营销,渠道上花很大功夫的。

但是,【无印良品】一出生就不用担心这样的问题。

因设计而生

首先渠道上,西友拉着他的一帮百货和GMS的老大哥各种给无印良品灌输流量和渠道资源,因为它的商品便宜,所以本身就会自带流量,同时西友还花了重金请了一波日本当年的顶级设计师,如【深澤直人】给它站台,提出一个去品牌化的理念,所以使得后面的所有内容故事的塑造都是在想着怎么给品牌做减法,而不是打“Plus+ X”的差异化升级路线。

 1983年,西友为无印良品在东京的青山这个潮流买手店的聚集地,单独打造了一个品牌直营店铺。2年后,自有品牌超额完成了部门的KPI。因为日本泡沫经济中,那种过剩消费状态下做减法的理念正好切中了日本人的【禅宗】民族性格,使得当年无印良品突破140亿日元的销售额。这个景象对于当时受困于优衣库,大创,Can do等业态冲击的西友来说,可谓是雪中送炭。

 于是,西友决定为它单独设立【无印良品事业部】。1989年,无印良品独立分拆,并改名【良品计划】,目的是为了未来能够孵化出更多像【无印良品】这样的品牌。

 按理说,从西友的肚子里出来后,还在坚持SPA模式(Specialty Retailer of Private Label Apparel:自有品牌服装专业零售商),走自建渠道的路子,对于此前大幅借力他人流量和渠道的【无印良品】来说,这是一个很大的挑战。

 但神奇就神奇在此,分拆后的第二年,日本经济彻底崩盘,无印良品靠着【便宜,性价比】这样天然能引流的品类标签,和堂吉诃德,优衣库一样,在时代的红利中躺着上来了。

 但大家都知道,要想做成渠道品牌,尤其是打性价比这样的理念,一定要具备3种能力。

 1. 满足市场共性需求的强商品研发能力(货得真的好用,耐用);

2. 向上游下大量订单从而压低成本的能力(能向供应商砍价把生产成本降下来);

3. 解决因大量进货可能导致的滞销,而必须具备的强营销能力(会卖货)。

这三个能力缺一不可。

但当年的无印良品除了第2能力之外,其他都是短板。因为流量和渠道都是西友给的,商品研发的具体方向也是基于西友内部的各品类销售数据,也就是说这是一个只会做设计、做货的部门,但现在要自建渠道,这就相当于让已经习惯了供应链的流程化思维的厂长,出来做需要发散性思维才能做好品牌营销一样,于是乎也就有了2001年无印良品的首次亏损。

 当时整个公司上下都是【只要货好,不愁卖不出去】——这样的典型卖货思维,不懂市场、不懂用户、不懂品牌、不懂渠道的天生缺陷,在这一刻差点要了它的命。

 于是此时,松井忠三临危受命,对无印良品进行了一轮大刀阔斧的改革。里面涉及到:激活一线门店经营能力,门店位置调整到租金更便宜的地方开店等,但在我看来这些改革也只是帮助无印良品建立好了标准的SPA模式,或者说向已经把SPA模式玩转得很6的优衣库更近一步。但依然没有摆脱其根本:卖货者思维。

 虽然无印良品始终在宣传自己是一个品牌,但他好像还并不明白做品牌和卖货的区别。或者说松井忠三有意为了把无印良品的股价做上去,而选择把利润增长放在第一位。在上一篇【从日本消费的人货场重构规律,看中国新品牌如何从0到1】中,我清楚地提出过卖货和做品牌的区别。

做货和做品牌的区别

因此我认为一家品牌公司真正的成功,是需要先占领mind share后占领market share。但无印良品在中国很明显把顺序搞反了。

进入中国高举高打,品牌定位失效

2005年,无印良品开始进入中国。没想到一进来就发现商标被国内的一家叫海南南华实业贸易公司在2001年给抢注了。无印良品一直在抢,但这两年官司也一直输。

 对于有做世界级品牌目标的人来说,商标注册早应该在1990年准备出海前,就应该在各个目标国全部搞定。所以无印良品用【只要货好,不愁卖不出去】的卖货思维先给自己挖了个坑。

 后来无印良品在上海和北京的旗舰店陆续开了起来。定的策略是高举高打,像当今名创优品去东南亚降维打击一般,在中国内地疯狂割韭菜。无印良品的前社长松井忠三的原话是:“无印良品在日本作为一个性价比品牌,是因为消费者对于商品已经没有执念,但是在中国的定位应该在中高端,因为中国消费者对于商品的拥有是执念的”。

 

这里大家肯定好奇,不是说无印良品在日本是个定位【便宜,便宜,还是便宜】的品牌吗?怎么到国内就变得高举高打了。

 站在卖货人的视角,要知道在2005年,中国刚入世(WTO)不久,当时一二线城市也只有海澜之家、美特斯邦威、卡宾、森马这样的中国服装企业品牌,在占领人们对于消费品品牌的认知,既然无印良品在设计调性上吊打这些传统品牌,那为什么不顺应时代消费升级的潮流,卖的贵一些,让钱赚的容易些。

 所以依靠【山本耀司】,【原研哉】,【深澤直人】等日本大牌设计师的站台,那种神秘、低调、奢华的高级感,“Made In Japan”的产品背书,无印良品前期是基本上把这些国内的服装家居品牌按在地上摩擦(当时国内服装家居品牌因为未导入SPA模式,导致渠道加价率很高)。所以在中国消费者大众心里,无印良品一直都是一种“轻奢生活”方式类的代表。

 但这瞒得了一时,瞒不了一世。随着中日的信息互通越来越透明,去过日本的消费者越来越多,已经有消费者和创业者意识到无印良品的“牌大欺客”。同样是一把和日本那边一模一样的椅子,日本店的售价1万日元(折合人民币640元左右),到了中国之后定价怎么就成了2万日元(折合人民币1280元)。

凭什么?为啥要让已经进化到理性消费阶段的自己,给一个说自己因为素雅,神秘高级所以贵的有道理,但实际理念是打消费降级的,追求佛系,去品牌化的品牌买单。

这时候明白人出来了。比如叶国富,当他打着“日本设计+中国制造”的口号创立名创优品时,无印良品的虚假面罩开始不断被世人所揭开。

 叶国富很敏锐地观察到了无印良品的窘境,如果无印良品降价,那么他就是在向中国消费者证明自己曾经的“牌大欺客”,这基本对一家品牌公司来说是毁灭性打击;如果无印良品不降价,那么他的客群就会被中国本土的渠道品牌,依靠真正的极致性价比给洗出来。

 所以名创优品早期的选品方式简单粗暴,派一群买手去日本的无印良品店里拍样,完事儿直接传给代工厂问能不能打样,能打样就做。零售价格直接干到15块。

 于是可以看到2016年起,无印良品的中国店单店营业利益增速开始狂跌。2017年Q3甚至增速为负,伴随着增速狂跌的是无印良品的降价狂潮。说实话我从来没见过有哪一个品牌会五年间连续11次降价,品牌一般给它打折都是很不愿意的。站在投资的视角,这11次降价,基本上能让无印良品在中国的身价跌个2-3倍(P/S倍数一般品牌大于渠道品牌大于渠道)。

无印良品在中国的经营情况

所以,观察无印良品发展历程的今生前世,我们发现它的基因是一家卖货公司,而不是品牌公司。

对于品牌的理解

最后再讲一下我对于品牌的一些理解。我认为消费者心中对于品牌信任度的建立,是来自于这个品牌通过整条价值链所做每一件事情的积累。从前期奠定你的选品理念开始,到你用什么样的料,在研发上花了多少心血,找什么样的设计师,讲什么样的故事,找什么样的人代言,走什么样的渠道,按照什么规则定价等,这里的任何一个细节分数都会加到消费者对你的品牌信任度里。

 如果你在做一个品牌的冷启动,从0到1的事情,你可以依靠把1-2个事情做到极致把商品打爆。但如果你的目标是做一个世界级的品牌,那你必须要做对所有事情。管你是什么美学,只要做错一件事情,你的消费者mind share就会崩盘,接踵而至的是market share的崩盘。

比如在日本,只要一家品牌餐饮店吃出了严重的卫生问题,第二天这个品牌基本就不复存在,社长谢罪完转身就可能会跳轨去了。

 

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